2039281019_T8SLD7o2_Washington-crossing-the-delaware-1000x750신체에 부착하여(착용하여) 컴퓨팅 행위를 할 수 있는 모든 것을 지칭하며 일부 컴퓨팅 기능을 수행할 수 있는 애플리케이션까지 포함한다. 디바이스 종류에는 안경, 시계, 팔찌, 목걸이기업내 지속가능성 부문 책임자로서 가장 이상적인 모습은 사회적, 환경적 안건을 주도하며 기업의 힘으로 ‘좋은 일’을 하는 것이다. 그러나 실제로 지속가능성 부문 임원진이 말하는 실제 업무는 이와 매우 다르다. 기업의 평판을 위해 지속가능성을 추구하고 그에 대해 홍보하는 것이 주를 이룬다고 한다. (몇몇 냉소적인 사람들은 이런 업무를 일종의 ‘판매’라 부르기도 한다) 기업은 ‘있어 보이는’ CSR 보고서를 작성하는 일, 관련 연설을 하는 일을 필요업무로 여기게됐다. 설문조사도 마찬가지다.

외부에 초점을 맞춘 CSR활동이 주를 이루었지만 최근 지속가능부서 책임자들은 방향을 전환하고 있다. 일명 ‘지속가능성 반란’(Sustainability Insurgency)을 일으키고 있다. 이는 각각의 직무에 연연하지 않고 정해진 예산과 도덕적 기준을 허물어 버린다. ‘지속가능성 반란’의 목표는 아주 단순하다. 기능과 유닛단위마다 기업의 경영체계를 바꾸는 것이다.

여기서 말하는 반란은 무장반란을 의미하는게 아니다. 사회 혹은 조직의 공유가치에서 생겨난 ‘행동’을 말한다. CSR 임원진은 책임자부터 가장 낮은 직급의 직원들까지 자신들이 지닌 영향력을 자각하도록 돕는다. 또 스스로 기업의 사회적, 환경적 책임을 다할 수 있는 기회를 만들어준다. 이는 기업/조직의 가장 낮은 직급 직원들까지 CSR 활동에 참여케할 뿐 아니라 각 기업의 문화와 조직 프로세스의 특징을 유지할 수 있게 한다. 이런 특징을 ‘문화변용(Acculturation 社會化)’이라 부른다.

기능과 유닛단위마다 기업의 경영체계 바꿔나가기
지속가능성 담당부서의 책임자들(CSO-Chief sustainability officers)은 이미 자사가 취해야할 행동들에 대한 지침서를 갖고있다. 그들은 무엇을 해야 할지 이미 다 알고 있다. 하지만 제대로 실행되는 경우는 별로 없다. 왜냐하면 CSO들이 경영체계를 통제할 수 없기 때문이다. CSO들은 HR(인적자원 관리), IT, 금융, 운영, 마케팅 같은 기능부서의 예산관리, 직원채용, 장려급 지불에 대한 권한이 없다.

‘지속가능성 반란’을 일으키고자하는 새로운 책임자들은 이런 체계를 누가 관리하는지를 명확히 해야 한다. 각각의 체계가 지속가능성 목표를 달성토록하는 전략이 필요하다.

새롭게 등장한 ‘반란자’들은 주요 기능부서들과 한마음이 되려 노력한다. 지속가능성에 있어 필요한 가치를 그들에게 보여주며 행동을 취하도록 설득한다. 특히 ‘사회지능(Social intelligence 복잡한 사회환경 속에서 효과적으로 협상할 수 있는 능력)’을 활용해 의사결정을 돕는다.

미래엔 기업의 사회적, 환경적 책임이 기업의 가장 기본이 되는 단위, 즉 기업의DNA가 될 것이다. 다음 세대에는 ‘사회지능’이 모든 의사결정에서 나타날 것이다. 조직의 지속가능성 기능(Organizational Sustainability Function)은 반란을 일으키는 여러 개의 조직들을 후원하는 반란의 본부(Headquarter)가 될 것이다.

이 글은 MIT대 경영대학원 SLOAN Management Review에 실린 아래 기사를 번역했습니다.
http://sloanreview.mit.edu/article/leading-the-sustainability-insurgency/

사진은 델라웨어를 가로지르는 워싱턴(Washington Crossing the Delaware)
by Emanuel Leutze, 1851
The Metropolitan Museum of Art via Wikimedia Commons 소장

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