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[김환이 연구원] 이 글은 오는 22일 ‘2014 대한민국 CSR 국제컨퍼런스‘에 주제발표자로 참석하는 기어리 시키치(Geary W. Sikich) 로지컬 매니지먼트 시스템(Logical Management Systems) 대표의 글”Counting the costs, and benefits, for Business Continuity . a U.S. Consultant’s perspective”를 번역했습니다.

서론
Business Continuity Awareness Week (BCAW)로부터 기고를 요청받았을 때, 내가 적임자란 얘기를 들었다. 그들은 CFO 관점을 위해 비즈니스 연속성 분야의 실무자를 찾는게 아니라고 했다. 그런 입장에서 나는 비즈니스 연속성을 위한 비용와 이익에 대해 의견을 내놓는다.

비즈니스 연속성의 가격, 이익, 무형 가치를 어떻게 정의할 것인가? 우리는 ROI(Return On Investment,투자자본 수익률) 같은 표준을 적용할까? 혹은, 아무렇게나 해석할 수 있는 애매한 정의를 받아들여야할까? 가치에 대해 알아보자. 가치는 다음과 같이 정의될 수 있다.

  • 고려할 만한 것 ; 중요성, 가치, 효용성
  • 물질적 혹은 금전적 가치가 있는 것
  • 지불 금액 혹은 지불 요청 금액과 반대되는 가치
  • 행동에 대한 한 사람의 원리 혹은 기준 ; 인생에 있어 중요한 것이라는 한 사람의 판단

비즈니스 연속성을 위한 비용을 어떻게 정의할 수 있을까? 또 비즈니스 연속성에 따른 이익을 보통의 고위 간부나 중간 관리자, 임직원들이 납득할 수 있는 용어로 설명할 수 있을까?

중요 질문
먼저 비즈니스 연속성을 비판적으로 바라봐야 한다. 이는 비즈니스 연속성의 정의, 비즈니스 연속성의 가정에 대한 질문을 수반한다. 크로아티아에 ‘U lazi su kratke noge’라는 흥미로운 문구가 있다. 이 문구는 거짓말은 다리가 없다거나 사람은 거짓말로 모면할 수 없다, 진실은 항상 밝혀질 것이라는 근본적인 의미를 담고 있다. 문학적으로 표역하자면, 거짓말은 다리가 짧다. 이 말은 선거 직전의 짧은 시간 동안 수많은 정치적 약속을 쏟아내는 상황에 아주 제대로 들어맞겠다.

내 생각에 현재 시행되고 있는 비즈니스 연속성은 많은 것들을 약속하지만 현실에서 실천에 옮겨지는 건 거의 없다. 소프트웨어는 풍부하지만, 가치의 관점에서는 깊이가 부족하고, 임무수행에 필수적인(mission critical 절대로 다운돼서는 안되는 하드웨어적 환경에 있는 근간 시스템을 의미하기도 한다)프로세스의 재고목록은 짧기만 하다. 우리는 비즈니스의 지속성에 대해 중요한 질문을 던지지 못하고있으며, 비즈니스 연속성의 관점에서 가치는 거의 전달하지 않는다. 대부분의 프로그램은 단순한 시스템 장애 회복, 혹은 비즈니스 연속성으로 위장한 응급상황 대처 가장무도회에 불과하다. 해부 프로세스는 임무수행에 필수적인 것들로 목적달성의 수단쯤으로 정의된다. 하지만 우리는 그 다음 질문을 던지지 못한다. “재앙 이 발생한 뒤에도 프로세스는 여전히 적절한가?”

이미 나와있는 연구들은 대개 기존 관행에 치우쳐있다. 창의적인 문제 해결과 비판적인 사고 방식을 보여주는 건 거의 없다. 우리의 지식 베이스는 ‘비즈니스 임팩트 평가’ 라는 전문용어 뒤에 몰래 숨어버린‘거짓 긍정‘(false positives 우연의 일치를 패턴으로 인식하는 것)들을 많이 내포하고있다. 비즈니스 연속성 프로그램은 ’설정된 경계‘(Defined Bounaries)와 그 이외 지역으로 구성돼있으며 대개 극단적 공포가 자리잡고있다. 비즈니스 연속성은 우리가 생각하는 것만큼 잘 받아들여지지 않는다. 그래서 실무자들은 최고 경영진(C-Suite)의 언어로 말해야 한다.

계획은 ‘일단 볼 때는 진실한 것’(prima facie 나중에 사실이 아닌 것으로 드러나더라도 일단은 사실로 받아들인다’는 뜻의 법적 용어)으로 여겨진다. ‘Prima Facie’는 다음과 같이 정의된다. “반대된 증명이 보여질 때까지 진실로 보이는 것, 사실로 받아들여지는 것”

계획 수립을 통해 확보한 가치는 계획 실행과정에서 기회가 없어 빛을 잃게된다. 우리는 미래에 기업들이 어디에 있을 것인지, 그런 중요한 질문을 하지않는다. 우리가 미래를 예측할 수 있다는 말을 하는게 아니다. 우리는 성공을 기대하는 사람으로서 과거에 의존하는 대신 미래를 바라봐야 한다. ROI는 미래 성과나 가치가 아니라 과거 성과의 평가다.

일반적으로 계획은 전술적이지, 결코 전략적이지 않다. 우리는 비즈니스 연속성에 대해 이야기하고 있지만 사실은 대피 방법과 시스템 장애 회복, 기타 전략적 문건들을 얘기하고있을 뿐이다. 자세히 조사하기 전 처음 봤을 때 : 그들은 ‘일단 볼 때는 진실한’ 계획을 가지고 있었다.

비즈니스 연속성은 어려운 의사결정을 하는 것이다. CVS는 최근에 담배 제품 판매를 중단하기로 결정했다. 담배 제품은 대부분 기업들에게 캐시카우(cash cow) 역할을 한다. 하지만 CVS는 의료 기업이다. 그들의 의사결정은 비즈니스 연속성에 영향을 미칠까? 답은 “물론”이다. 하지만 이는 CVS 기업경영의 연속성을 반영하는 전략적인 비즈니스 결정이었다.

결론
대부분의 비즈니스 연속성 프로그램은 억지로 꿰맞추는데 불과하다. 다른 말로 하자면, 당신이 반드시 맞춰야할 타깃은 없다는 것이다. 몇 가지 질문을 해보자. “내년 조직의 목표와 목적은 무엇인가?” “(만약 있다면) 당신네 회사의 기업중단손실보험(interruption insurance) 정책에 무엇이 포함되어 있는가?” “매출의 10%이상을 차지하는 고객은 누구인가” “당신 기업의 경쟁력은 어디에 있는가?”

일반적으로 당신이 원하는 건 이렇게 요약할 수 있다. ”그건 나의 일이 아니고, 비즈니스 연속성 프로그램 범위 내에 있는 것도 아니다“ 이는 다음을 반영한다. 지속성은 당신의 시장이 요구하는 제품과 서비스를 제공하는 미래에 있는 것이다. 지속성은 원래 전술적으로 좁은 범위를 설정하는게 아니다. 그리고 실패에 대한 두려움으로 적절한 질문을 하지 못하기도한다.

필립 로젠츠바이그(Philip Rosenzweig) 교수는 맥킨지에 최근 이런 기사를 썼다. 제목은 ‘결정모델의 이익-그리고 한계’다.

결정 모델(decision models)이 인기를 끌면서 최근 몇 년동안 많은 최고 경영자들의 눈길을 사로잡았다.많은 양의 데이터와 점점 더 정교해지는 알고리즘, 모델링은 기업 성과를 증진시키는 데 있어 새로운 길을 열었다. 모델은 폭넓게 적용되고있고, 때로는 아주 정확하게 예측하고있거나, 최적의 선택을 이끌고있다. 또 그 과정에서 리더들의 판단을 약화시키는 몇몇 편견들을 피할 수 있게 기업들을 도와주고 있다.하지만 기업들은 결정 모델을 받아들일 때, 제대로 사용해야한다는 점을 가끔씩 간과하곤한다.

이 글은 비즈니스 연속성에 대한 나의 입장을 아주 잘 설명하고있다. 우리는 이 모델을 실제로 적용하고,잘 사용하도록 주의깊게 지켜볼 필요가 있다.

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