네슬레

[김환이 연구원] 이 글은 오는 22일 열리는 ‘2014 대한민국 CSR 국제컨퍼런스‘에 주제발표자로 참석하는 웨인 비서(Wayne Visser) 박사의 글 ’THE NATURE OF CSR LEADERSHIP – Definitions, Characteristics and Paradoxes’를 번역했습니다. 글이 길어 5차례에 걸쳐 나누어 싣습니다.

BP – 용감한 리더십 아니면 그린워싱?

또다른 전통적 사례는 1995년부터 2007년까지 BP에서 보여준 존 브라운(John Browne)의 리더십이다.그때 브라운은 회사의 재무적 자산을 부활시켰을뿐 아니라 NGO들의 타깃이었던 BP가 지속가능성의 리더로 환영받도록 바꿔놓았다.

상징적인 행동중 하나는 1998년 브라운이 BP와 석유산업에 혹독한 시련을 안겼을 때였다. 2010년까지 공장가동중 배출되는 탄소를 1990년대비 10%로 줄이겠다고 약속한 것이다. 이는 교토의정서에서 정한 기준보다 강력한 것으로, 그때까지 어느 정유회사들도 이런 약속을 하지않았다. 실제로 그들은 목표를 8년이나 앞당겨 불과 4년뒤 달성했다. 더욱이 회사에 어떤 추가비용도 발생시키지않았다.

또다른 환영받은 행동은 재생가능에너지에 대한 BP의 투자와 내부 온실가스배출권 거래제 적용이었다.그러나 오늘날, 2005년 텍사스시티 정유공장 폭발과 2010년 딥워터 호라이즌 유정 원유유출 같은 사고가 잇따르고 알버타 타르샌즈에 투자하는 등 전략적 행동이 이어지면서 지속가능성 분야에서 BP의 명성은 심각히 훼손됐고, CSR 리더로서 브라운의 전설적 명성에는 의문부호가 따라붙고있다.

네슬레 – 가난한 사람 착취, 아니면 공유가치 창출?

네슬레는 다른 측면에서 볼 수 있다. 1977년 그들은 보이코트 캠페인의 타깃이 됐다. 아프리카에서 모유를 대체하는 아동용 조제분유시장에 공격적으로 진입한게 문제였다. 네슬레가 우유를 생산하지못하는 산모를 위한 유아용 식품이라고 주장했지만, 분유광고를 금지한 1981년 세게보건기구 규약을 위반한 것이란 비난에 줄곧 시달렸다.

오늘날 네슬레의 지속가능성 접근은 공유가치창출(CSV Creating Shared Value) 전략을 가장해 이루어지고있다. 이는 물, 영양, 지역개발 등 회사의 핵심 비즈니스 활동의 특정 영역에 초점을 맞추고있다. 모두가 사회와 이해관계자들을 위해 훌륭하게 가치를 창출될 수 있는 분야다. 네슬레는 이런 영역에 매우 많은 투자를 하고있고 지속가능성 주창자들로부터 칭찬도 받고있다.

그럼에도 불구하고 이런 행위들만으론 충분치않다. 네슬레의 킷캣(kitkat) 브랜드는 2010년 봄 그린피스 캠페인의 타깃이 됐다. 네슬레가 인도네시아 공급업자들로 인해 발생하는 열대우림 파괴를 방조내지 지원한다는 혐의로 그린피스에 의해 고발된 것이다. 그린피스는 나중에 캠페인을 취소했다. 네슬레의 수석부사장인 호세 로페즈(Jose Lopez가 2010년 “이슈의 기술적 측면을 대화주제로 올려놓았다. 열대우림 파괴라는 이번 주제에 대해 깊은 관심을 갖고 지속적으로 개선하는 과정에 있다”고 말했다.

CSR리더십에서 이런 역설은 예외가 아니라 일상이다. 역동적이고 복잡한 지속가능성 도전에 직면한 글로벌 콘텍스트에서는 피할 수 없는 일이다. 우리 연구를 통해 사례들을 제시했지만 우리는 불확실성과 모호성, 모순의 배경에 대해 다같이 생각해보기 바란다.

리더십의 특징과 지속가능성 적용은 오래 지속될 것이고 변하지도않는 가운데 CSR 리더들의 사례는 계속 등장할 것이다.

박스 7 –월마트의 역설
2000년 해롤드 리 스코트 주니어가 월마트의 회장과 CEO 자리를 넘겨받았을 때 포춘 매거진은 이 회사에 대한 대중의 이미지를 약탈 괴수(Rapacious Behemoth)로 묘사했다. 스코트가 월마트의 법적 소송문제, PR문제 등을 검토하겠다고 했지만 그리 좋은 그림은 아니었다. 차별금지로 집단소송이 이어졌고 사회활동가들에 의해 로스앤젤레스, 샌프란시스코, 시카고 등지에서 신규점포 개설이 저지됐다. 대기와 수질오염 위반으로 감독기관에 수백만달러를 마지못해 내놓기도 했다. 2007년 런던에서 열린 영국왕실의 비즈니스 환경프로그램 강연에서 전CEO였던 리 스코트는”2005년 발생했던 허리케인 카트리나가 우리 회사의 장점을 끄집어냈다. 허리케인이 지나간 뒤 우리는 자문했다, 언제까지나 그런 회사일 수 있을까? 지속가능성이 대답의 큰 부분을 차지하기 시작했다”고 말했다.
행동과 관련해 스코트는 3가지 급진적인 목표를 제시했다. 1) 재생가능에너지로 필요전력을100%공급한다 2)폐기물 제로를 달성한다 3)사람과 환경을 지지할 수 있는 물건을 판다. 이미 우리는 3가지 영역 모두, 실천의 확장성 측면에서 월마트 효과를 보고있다.

결론- 협력적 리더십

결국, 도전의 규모와 급박성을 인정하다면 CSR 리더십은 강한 리더십일 필요가 있다. 또 협력적 리더십이어야한다. 리더는 조직과 사회의 모든 레벨과 함게 행동해야한다. 우리가 언급한 CSR 리더들 대부분은 창조적 행동의 중요성을 강조했다. 셸 영국법인의 의장인 제임스 스미스(James Smith)는 “리더십에 대한 나의 관점은 위계적 모델에 기반을 두고있지않다”고 말한다. 네트워크의 개념에 뿌리를 두고있다는데 이는 ‘리더십이란 한 사람에 주어지는게 아니다’는 뜻이기도 하다. 스미스는 “개성을 추종해 리더십을 발휘하는 CEO들이 많은데 그들의 성공은 수명이 짧다”고 인정했다. 이와 대조적으로, 지속가능성 리더십은 지속가능성을 실천할 수 있는 좋은 사람들을 육성하는 것이다.

조직의 정점에 있는 리더 개인이 지속가능성을 위한 변화를 이끄는 핵심역할을 한다, 그러니만큼 우리의 공동체, 정부, 기업 전체에 걸쳐 CSR 리더나 챔피언들을 찾는 것도 대단히 중요하다. 어떤 이는 이런 접근을 ‘분산형 리더십’(distributed leadership)이라 부른다. 분산형 리더십은 MIT교수 드보라 앤코너(Deborah Ancona)가 2010년 말한대로 “지엽적인 요구가 생기거나 조직에 긴요한 수요가 발생했을 때 소장파 리더들이 행동에 나서는 것”이다.

우리 모두는 CSR 리더가 될 잠재력을 지녔다. 어떤 영역에서 일하든, 어떤 직급에서 어떤 역할을 하든 그렇다. CSR 리더십의 역설을 인정하더라도 현실적으로 CSR리더의 성공 혹은 실패는 모두가 기업의 실적에 달려있다. CSR 리더가 개인적이거나 조직적이거나, 아니면 위계적이거나 분산형인 것은 상관없다.궁극적으로 CSR 리더십은 우리 행동의 성공에 의해 평가받아야한다. 더 나은 세상을 위한 우리의 비전과 열망을 다른 사람들이 뒤따를 수 있도록 우리는 영감을 불어넣고 지원하고자한다.

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