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[김환이 연구원] 이 글은 오는 22일 열리는 ‘2014 대한민국 CSR 국제컨퍼런스‘에 주제발표자로 참석하는 웨인 비서(Wayne Visser) 박사의 글 ’THE NATURE OF CSR LEADERSHIP – Definitions, Characteristics and Paradoxes’를 번역했습니다. 글이 길어 5차례에 걸쳐 나누어 싣습니다.

글락소스미스클라인 – 비판적 이해관계자들과 신뢰를 쌓다

액센추어와 UNGC의 2010년 CEO 설문조사에 따르면 CEO의 72%는 ‘브랜드, 신뢰, 명성’이 지속가능성 이슈에 대한 행동을 유발하는 주요 요인이라고 지적했다. 지난 10여년간 수많은 신뢰의 위기를 거쳐온 제약산업에서도 이런 사례가 있다. 신뢰의 위기는 지난 2001년 39개의 거대 다국적 제약회사들이 AIDS치료약에 대한 접근을 완화하기위해 진행된 남아프리카공화국 정부의 입법추진에 반발, 소송을 제기하면서 촉발됐다. 논점은 특허침해와 무역관련지식재산권협정(TRIPS) 위반이었다.

전세계적으로 수만명이 이에 항의하며 거리시위에 나섰고 130개국에서 30만명이 제약회사들의 이 같은 행동에 반발하는 청원운동에 서명했다. 이어지는 대중의 압력뿐 아니라 남아프리카공화국과 유럽연합 의회에 굴복한 제약회사들은 마침내 소송을 취하했다. 전 세계 빈민구호를 위해 활동하는 국제NGO 옥스팜(Oxfam)의 정책국장인 저스틴 포르시스(Justin Forsyth)는 당시 “이번 법률소송은 강력한 제약회사들이 인간의 생명을 구하는 의약품에 대한 자사의 특허권을 지키는 것만으로도 저개발국가에 얼마나 큰 위협을 가할 수 있는지 보여준다”고 말했다.

대중들의 저항심리에 불을 붙인 것은 2001년 존 르 카레(John le Carre’s)의 소설 ‘콘스탄트 가드너’(The Constant Gardener )와 그에 기반한 동명의 영화였다. 거기서 제약회사들은 이익에 눈이 먼 탐욕스런 존재로 그려졌다. 메일&가디언의 저널리스트인 쿠드시야 카림(Qudsiya Karrim)은 2010년 인사이드 스토리에 실은 기사에서 ’지난 10년은 거대 제약회사들로선 대중과 관게가 악몽과도 같았다. 대중들도 마찬가지였다’고 했다.

앤드류 위티(Andrew Witty)가 글락소스미스클라인(GlaxoSmithKline)의 CEO로 취임한 2008년은 아주 고통스런 시기였다. 위티는 2009년초 “성공적이고 지속가능한 기업이 되기 위해 우리는 우리의 사회적 책임을 완수하고 이해관계자들의 신뢰를 얻어야한다”며 약에 대한 접근성과 관련해 자사의 정책을 전면적으로 개혁하겠다고 선언했다. GSK는 50개 저개발국가에서 약품가격을 미국이나 영국의 25% 이하 수준으로 인하했고, 브라질 인도 등 중간소득 국가에서도 약값을 대폭 낮췄다. 또 이익의 20%를 최빈국의 병원과 의원에 재투자하겠다고 약속했다.

더 나아가 위티는 몇몇 특허를 기부함으로써 지적재산권에 대한 접근을 개방하는 급진적인 내용의 새 이니셔티브를 내놓았다. 실제로 일부 특허는 말라리아, 뎅기열 등 소외 열대성 질환(Neglected Tropical Diseases)에 대처하는 글로벌 비영리기구 Pool for Open Innovation에 기부됐다. 이런 움직임에 대해 위티는 “누군가 실제로 나서는 것은 처음이다. 우리는 이 분야에서 혁신을 고취하기 위해 특허권을 공유하는데 대해 사람들에게 이야기할 준비가 돼있다. 제약은 지금까지 별다른 발전이 없었던 분야다”라고 설명했다.

GSK는 아직 이해관계자들의 마음을 얻는 전투에서 완전히 승리한 것은 아니다. 그러나 적어도 어떤 비판론자들은 조심스럽지만 지지하는 쪽으로 입장을 바꾸고있다. 옥스팜의 의약캠페인 책임자인 로히트 말파니(Rohit Malpani)는 “특허공동체(patent pools) 개념의 인증틀을 깨뜨리고있다. 이는 미래를 향해 앞으로 나아가는 거대한 발걸음이다. 이런 흐름이 다른 회사들을 끌어들이는 것은 환영할만하다. ‘바닥을 향한 경쟁’(race to the bottom 환경기준이나 노동기준을 낮춰 비용을 절감하려는 행위. 노동집약산업에서 가격졍쟁력을 잃지않으려는 경쟁을 말한다)대신 ‘정상을 향한 경쟁’(race to the top)에 나서는 것도 환영한다“고 말했다.

기업이익의 일정부분은 약간 즉흥적이었다. 예를 들어, 필리핀에서 항암백신 세바릭스(Cervarix) 가격을60%인하했더니 판매가 600%나 늘었다. 이런 단기적인 양보가 어떤 측면에선 연구개발투자의 상업적 생존력을 훼손할 수도 있지만, 장기적으로 지속가능함을 증명하는 것은 시간문제일 뿐이다. 위티가 깨달은 것은 핵심 이해관계자들의 신뢰와 지원없이는 장기적 고려가 불가능하다는 사실이었다.

박스 5 – 스칸스카Skanska의 CSR 활동
CEO 요한 카리스트롬(Johan Karistrom)은 “오늘 초록이 내일 흰색이 될 것이다. 리더라 되려면 짙은 초록을 찾아봐라” 스칸스카에게 이는 대담한 행동을 의미한다. 스칸스카는 빌딩프로젝트의 탄소배출을 벤치마크하고 저탄소프로젝트 옵션을 정의하기 위해 탄소발자국 수단(Tools)을 사용한다. 결과는 스스로 말하고있다. 스톡홀름에서 그들은 평균의 2배에 이르는 에너지효율성을 달성한 아파트를 짓고있다. 뉴욕에서는 엠파이어스테이트빌딩 32층에서 계약자로 일하며 에너지소비를 57%, 물사용을 40% 줄였고 건축페기물의 80%를 재활용했다.

패러독스를 벗겨라

우리가 알아낸 사실 가운데 가장 확실한 것중 하나는 CSR 리더십이 역설로 가득하다는 점이다. 경쟁환경이 변하고 글로벌 차원의 도전이 진화하면서 과거 CSR 리더로 칭송받던 기업들이 지금은 명성을 까먹고있다. 비슷하게 오늘날 지탄받는 기업들이 미래의 지속가능성 영웅으로 부상할 수도 있고 그 반대일수도 있다. CSR 리더십에서 변화가 급박해지는 이유는 여러가지가 있다.

  1. 지속가능성은 갈망이다 – 어떤 기업이나 사회도 지속가능성을 달성하지못했다. 지속가능한 발전의 목표는 우리가 생존해나가는 이상적인 상태다. 정의로 보자면 기업들은 존재가 희미해지고 부족함을 드러낼 것이다.
  2. 콘텍스트는 역동적이다 – 우리의 글로벌한 도전들은 복잡하고 살아있는, 그래서 끊임없이 변화하는 시스템의 일부다. 혁신하지않는, 진화하는 컨텍스트에 적응하지못하는 기업들은 뒤처질 것이고 그렇지않은 기업들은 새로운 리더로 떠오를 것이다.
  3. 인식은 변할 수 있다 – 지속가능성 아젠다는 실체적 진실만큼이나 감정과 인식에 의해서도 좌우된다. 핵물질이나 유전자변형식물(GMO)등 이슈에 대한 사회의 관점은 변할수 있고 기업의 지속가능성 성과들에 대한 인식도 마찬가지다.
  4. 지속가능성은 학습의 과정이다 – 지속가능성 도전에 대한 우리의 이해수준과 해법이 개선됨에 따라 기업에 대한 우리의 기대도 커져만간다. 기업들은 지속가능성 학습을 계속 혁신해야하며 그렇지않으면 뒤처지게된다.

CSR 리더십의 이런 역설은 몬산토, BP, 월마트, 네슬레 등 몇몇 기업들에 초점을 맞춰 설명할 수있다. 이름을 거론하자는 것도, 망신을 주자는 것도 아니다. CSR 리더십의 역동적이고 복잡한 속성을 강조하자는 뜻이다. 성과가 미흡한 비주류를 끄집어내지말자. 이런 사례들은 기업 지속가능성 영역의 주류들에서 만연한 전형적 현상들이다,

박스 6 – 몬산토의 역설
몬산토가 1944년 화학살충제 DDT를 생산하기 시작했을 때 농업의 구세주로 여겨졌다. 식량생산을 비약적으로 늘려줬기 때문이다. 그러나 몇 년이 지나고 레이첼 카슨(Rachel Cardon 바로 문제적 저작 ‘침묵의 봄’Silent Spring의 저자다)의 과학적 연구결과 등이 잇따라 나오면서 DDT는 높은 독성 성분 때문에 폐기됐고 몬산토는 위험하고 오염을 유발하는 기업의 전형으로 낙인찍혔다.
비슷하게 1980년대 몬산토가 가뭄에 강한 내성을 지녀 가난퇴치에 크게 이바지할 것으로 기대됐던 유전자변형 농산물(GMOs)의 개발을 선도했을 때, 그들은 지속가능성의 선구자가 될 것이란 기대에 부풀었다. 그러나 농부들의 의존성을 유발하고 곡물의 복원력을 감퇴시킨다는 사실 때문에 환경사회운동가들에게 타깃이 돼버렸다. 미국내 GMO 종자의 90%를 팔고있음에도 유럽연합은 모든 GMO 곡물을 판매금지조치했다.

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