공급사슬

상당수 기업에서 임팩트와 리스크, 비용의 대부분은 공급사슬에 연계돼있다. 그래서 공급사슬은 지속가능성과 복원력을 개선하는데 핵심적 요소다. 공급자 스코어카드같은 수단이 공급사슬에 중요하고,이를 통해 기업은 상상이상의 힘을 갖게된다.

그런데 제대로된 전략을 적용하는게 왜 이리 어려울까? 복잡한 문제다. 예를 들어 한 기업이 에너지 리스크, 물 리스크, 온실가스 배출 등 10개의 핵심 공급사슬 데이터 포인트를 관리하고 있다고 치자.그 기업은 100개의 1차 공급업자(Tier 1 supplier)를 갖고 있다. 각 공급업자는 다시 자신의 하위 공급업자와 거래한다. 데이터 관리량은 기하급수적으로 불어난다.

3차 공급업자로 내려가면 기업은 1000만개 데이터포인트를 관리해야할 처지다. 이런 예는 공급기반이 지속적이란 전제가 필요한데다, 데이터가 필요하고, 경쟁력분석을 위해 그것을 공유해야한다. 그러나 현실에서 이런 예는 있지도않고, 있을 수도 없다. 당연히 기업의 기밀사항이기 때문이다. 우린 어떻게 해야할까.

지속가능한 공급사슬을 위한 작업은 비용과 리스크가 가장 큰 곳이 어디인지, 이익을 극대화하는데 최우선순위를 두는 솔류션은 무엇인지 이해하는 것과 연관돼있다. 지속가능성 컨소시엄(TSC The Sustainability Consortium)2009년이래 이런 문제를 다뤄왔다. 장난감제조사 라디오 플라이어(Radio Flyer)는 공급업자의 생산과정에서 겪는 화학적 문제들에 대해 독특하게 접근했다. 실제 행동에 앞서 공급업자들을 대상으로 직접 서베이를 실시한 것.

문제와 솔루션을 우선순위에 놓게되면 변화를 위해 각종 지수로 이루어진 공급업자 서베이를 추진한다. 예를 들어 월마트는 TSC의 핵심성과지표(KPI key performance indicators)를 사용한다. 이는 광범위한 공급사슬 전체의 공급업자를 서베이하고, 190개 이상의 제품종류별로 데이터를 구축하는 작업이다. 월마트가 이런 공급업자 데이터를 구축한 이래, 잘 집약된 스코어카드 프로세스는 상당히 파워풀한 수단이 됐다.

효과를 높이기 위해 서베이의 문맥을 조심스레 다듬는게 중요하다. 공급업자 스스로가 에너지사용을 감축토록 하려면 그들이 에너지목표를 갖고있는지 물어보게된다. 이게 대중적이고 자본예산의 일부분인가? 무슨 발전이 있었나?

이런 측면에서, 변화하고자하는 방향과 속성을 질문 자체가 잘 보여준다. 서베이 질문은 점수 분포로 공급업자를 차별화하도록 디자인돼야한다. 성과가 높은 사람과 낮은 사람을 쉽게 구별해낸다면 더 많은 변화를 이끌어낼 수 있는 보상시스템을 도입할 수 있다.

공급사슬에서 빅이슈는 언제나 레버리지(leverage 지렛대). 규모가 큰 기업들은 작은 기업이 꿈꿀 동안 실제 변화를 이끌어낼 수 있다. 그러나 기업이 노력을 집중할 때 더 큰 임팩트를 만들어낼 수 있다. 예를 들어 신발과 의류업체가 힉지수를 개발하기 위해 지속가능 의류연합’(Sustainable Apparel Coalition 나이키, 월마트, , JC Penney, 타겟 등이 참여해 2011년 출범했다)에 참여해 힘을 모은다면 공급업자들과 공급사슬의 중요한 이슈에 대해 소통할 수 있다. Field to Market(지속가능한 농업을 위한 연합)FieldPrint Calculator(토지발자국 계산기)를 통해 농부들에게 같은 역할을 해주고, EPEAT(Electronic Product Environmental Assessment Tool 친환경 전자제품을 미국 조달청 등 구매자들이 선택할 수 있도록 돕기 위해 2001년 설립된 기관)는 전자제품에서 변화의 프레임워크를 제공한다.

어떤 산업내에서 기업들이 공급업자들에게 최선의 성과를 위해 뜻을 모으자는 신호를 보내려 모임을 만든다면, 실제로 더 나은 행동을 취할 수 있다.

아무리 훌륭한 서베이라도 회사의 의사결정권자가 직적 활용하지않으면 무용지물이다. 지속가능성 약속이 지속가능성팀부터 공급사슬 비즈니스 조직까지 확산되려면 조달과정에서 스코어링 시스템을 효과적으로 사용해야한다. 확실하고 측정가능한 결과들이 나온다면 지속가능성의 초보자들이 서베이 수단을 좀더 쉽게 이용할 수 있을 것이다. 월마트는 이런 것들을 매우 잘 해내고있는 기업이다.

진정한 변화를 추구하기 위해 회사와 연관된 조달부문만이 아니라 레버리지를 창출할 수 있는 경쟁자나 거래업체들도 필요할 것이다. 변화시스템을 구축하는 것은 쉽지않다. 그러나 과정은 명백하다.지체할 이유도 시간도 없다.

http://www.greenbiz.com/blog/2013/06/27/demystify-supply-chain-risks-costs

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